一個中國民營高科技企業(yè)完全依靠自身力量與世界接軌，與國際資本重組，在海外上市，裝進世界500強的盤子，又能獨立自主，這不是奇跡，這樣的事情，WTO之后會有更多。
一直以來，跨國公司對于中國市場又愛又恨，急于進入，但怎么進入又讓他們傷透腦筋。想愛又怕受傷害，前面不成功的例子已經(jīng)很多，現(xiàn)在，跨國資本急需找到規(guī)范平臺，帶他們進入潛力巨大的中國市場。現(xiàn)在更多的中國民營企業(yè)有了與世界接軌，融入國際資本的機會。劉偉的個案可以復制。
——題記
1998年7月，廣州高爾夫球場。
劉偉說：“我現(xiàn)在的主要工作是將公司安排上市?！薄皬墓蓶|利益來講，佳都國際在這個時候做資產(chǎn)重組并不是太劃算，因為佳都正處在高速發(fā)展狀態(tài)。但我現(xiàn)在就要為高級管理人員以及所有職員長期的利益做一個保證。”
“IT行業(yè)發(fā)展這么快，我們現(xiàn)在很成功，但不會永遠都很成功。我不希望因為我一個人的判斷失誤，所有的管理階層都要跟著失敗，這對他們來講不公平。在這個企業(yè)，他們已經(jīng)付出了很多，不能因為某幾個人判斷失誤使他們的利益損失殆盡，所以，我們必須把公司內(nèi)部高級管理階層現(xiàn)在所持有的公司內(nèi)部用于分紅的股份置換成上市股份。這樣就要求佳都通過資產(chǎn)重組變成上市公司的一部分，通過換股的方式，我們的高級管理階層就會擁有上市公司的股票，他們長遠的利益也就得到了保證，這個計劃明年 2月份之前會做完。第二步，將現(xiàn)有業(yè)務重新整合，再分離上市。”
2001年12月，北京佳杰科技會議室，
劉偉很自豪?！拔?年前講的，我現(xiàn)在全做到了，有些人因此說我很有遠見，其實成者為王敗者為寇，如果我失敗了，我也沒什么可說的，大家也許早將我說過的話給忘了。”
幾大步與一小步
1998年，全球第一大電子分銷商英邁通過購并新加坡電子資源公司，直接控制了電子資源在中國的子公司——怡海電子，隨后在中國成立了英邁(中國)公司。劉偉一直想超越的競爭對手變成了全球第一大的一部分，聽到這個消息之后，劉偉如坐針氈。
劉偉24歲在廣州出道，先在四通干，后在希望干，給別人干了6年之后，30歲那年，劉偉創(chuàng)業(yè)辦佳都國際。3年高速發(fā)展之后，已經(jīng)在中國IT分銷領域排行第三，但33歲的劉偉總有一種不安全感。
聯(lián)想是劉偉仔細研究的企業(yè)，因為聯(lián)想旗下的聯(lián)想科技（現(xiàn)在的神州數(shù)碼）給了他太大的壓力。劉偉清楚，盡管聯(lián)想笨重之后，發(fā)展的速度會降下來，但佳都和聯(lián)想不在一個數(shù)量級上，即便佳都總在大步飛奔，也趕不上聯(lián)想的一小步。永無出頭之日的感覺讓劉偉很不舒服，但是劉偉也沒有辦法。聯(lián)想的路，他肯定走不通，也沒機會走。
怡海變成英邁，Intel從中做了穿針引線的工作，因為怡海做很多CPU的生意，Intel非常希望怡海變大，有足夠的力量幫助Intel擴大中國市場。
Intel當過一次好媒人之后，微軟也意識到了這個問題，微軟在中國也急需力量強大的分銷渠道加大它的推拉力度。微軟想扶植兩家，一家是佳都國際，一家是和光。
劉偉得到這個機會喜出望外，從他1992年做分銷，和HP、IBM打交道的那天起，他就夢想著有一天能和國際企業(yè)接軌，IBM、HP這些公司對劉偉的影響不僅在業(yè)務方面，外企的管理、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化都對劉偉有非常深刻的影響，劉偉也十分愿意接受這些影響。
功敗垂成
1998年，從圣地亞哥飛往邁阿密的737專機上，劉偉心潮澎湃。這是劉偉第一次坐專機。
在美國西雅圖微軟總部，微軟的三把手出面，為劉偉請來了4個可能的合作伙伴：CHS、TI—DATA、Manysell、Mangment。和這些國際巨型分銷企業(yè)接觸的過程中，劉偉痛感自己的生意實在很小，這些巨頭的年銷售額在150億到200億美元之間，而當時的佳都國際年營業(yè)額只有3、4億元人民幣。
和這些巨頭企業(yè)談判，劉偉倍感榮幸，他清楚這些企業(yè)的CEO、CFO有時候連微軟的人都挺難見。 所有的談判，都不是對等的談判，除了放棄更多的權益之外，劉偉手中惟一的一張王牌是潛力巨大的中國市場。如果沒有這張王牌，即便劉偉愿意開放，愿意讓步，在這些國際巨頭看來，也沒有什么意義。
4大美國電子產(chǎn)品分銷巨頭中，CHS最想進入中國， CHS是全球第三大電子分銷企業(yè)，劉偉和他們談了6、7個月，到1999年4月，雙方已經(jīng)草簽了一個協(xié)議，正當CHS準備挺進中國的時候，它自己卻突然發(fā)生了財政危機，一年之后，CHS倒閉。大公司也不安全。
供應鏈整合
1999年，新加坡香格里拉酒店，劉偉與新加坡大眾電子董事長林建從下午4點一直談到深夜2點。供應鏈整合這個概念將兩人緊緊吸引在了一起。
大眾電子是原蘋果電腦中國區(qū)總經(jīng)理戴懷宗介紹來的。戴懷宗是劉偉的老朋友，一天，戴懷宗給劉偉打電話，無意中問劉偉：“融資的事情怎么樣了？”劉偉說：“還在談。”戴懷宗說：“給蘋果做OEM的新加坡大眾電子是全球第五大OEM廠商，他們正在中國尋找機會。他們資金沒有問題。”此時，已經(jīng)被美國人弄得頭昏腦漲的劉偉說：“可以談一談啊。”
劉偉和大眾電子談了兩三個月，合資框架就敲定了。速度這樣快，是因為雙方的資源整合在一起之后，雙方都覺得眼前一亮。
OEM制造商和IT分銷商是IT供應鏈上兩個倍受欺負的角色，品牌廠商已經(jīng)習慣于將自己對市場的判斷失誤轉(zhuǎn)嫁給制造商和分銷商，OEM廠商和分銷商都想爭取自己的權益，但靠他們單個的力量都無法在和品牌廠商的博弈中占到任何便宜。
像大眾電子這樣的制造商，它的優(yōu)勢在采購能力、生產(chǎn)能力、設計能力、制造能力，但是作為OEM廠商，它看不到市場的需求，得不到市場反饋，所以，它無法擺脫品牌廠商，做自己的品牌，直接面對客戶，所以，品牌廠商可以向他們賒欠OEM款。
IT分銷商也被壓在食物鏈的最底層，他們難以形成自己的品牌，利潤極低，是品牌廠商的搬運工。 大眾電子與佳都國際整合在一起，至少會給雙方帶來兩個好處：一、在供應鏈中的地位提高。分銷商和制造商聯(lián)手，品牌廠商在這場博弈中的地位就會下降，會從主導地位下降為只提供品牌和技術的從屬地位，因為生產(chǎn)與銷售已經(jīng)打通，再也用不著品牌廠商來協(xié)調(diào)。二、資金的雙倍使用。國際品牌廠商向OEM供應商下單，一般是賒賬，而這些國際品牌又都是佳都國際的上游供貨商，有大眾電子賒賬在前，佳都也就可以向品牌廠商賒貨，從而在整體上節(jié)約了資金占用。
兩個關口
合作的基礎奠定之后，底下就是談價格。大眾電子出現(xiàn)金，佳都出渠道，現(xiàn)金的價值點數(shù)就行，渠道的價值卻很難估價。大眾電子當然要砍價，佳都當然不讓。從1998年中到1999年上半年，大約六七個月，雙方你來我往，反復了好幾次，一度中止了談判。
雙方第一個關口出現(xiàn)在財務上。中國很多企業(yè)，要去海外上市了，企業(yè)的財務報表還沒法看，導致外資總是用一種懷疑的態(tài)度來看國內(nèi)企業(yè)所做的財務報表。劉偉感覺自己既幸運又委屈，“中國大部分企業(yè)都過不了財務關，報表都沒辦法拿出手，很不正規(guī)。”“我們很早就用國際前五大的安達信給我們做財務，后來用的是PMG?！?/span>
第二個關口出現(xiàn)在信息系統(tǒng)上。外資進入中國，最怕摸不著看不見，他不相信中國企業(yè)自己說的，他需要自己看見盈和虧的狀況和一個可以修改的報表，剛好這一關，佳都國際最早過了。1995年，劉偉去美國考察分銷企業(yè)，在他們的辦公區(qū)，劉偉看到一個每分鐘都在刷新的大屏幕，劉偉一開始還以為是股票交易行情，后來，才知道那上面顯示的是每分鐘更新一次的庫存和銷售狀況。
1995年，中國的渠道企業(yè)還停留在批發(fā)和零售水平，分銷的概念還不完整，劉偉回來，馬上開始創(chuàng)建佳都國際的資源管理系統(tǒng)。佳都國際是中國第一個采用內(nèi)部資源管理系統(tǒng)的企業(yè)，比聯(lián)想科技和怡海都早。像很多國際大公司，佳都國際在各地的分公司組建之前，內(nèi)部的信息系統(tǒng)就事先安裝完畢，分公司的業(yè)務都在系統(tǒng)上操作。
1999年11月29日，劉偉終于和林建在合同上簽了字。2000年4月，佳都國際與大眾合資的佳杰科技有限公司在廣州成立。大眾電子出資3100萬美元，占50.1%的股份。佳都國際把部分電子分銷業(yè)務和系統(tǒng)集成業(yè)務注入到佳杰科技中，占49.9%的股份。
整合很快有了效果，強大的資金支持給佳杰科技帶來了豐厚的回報，2000年財年，佳杰科技完成了28.3億元的營收（1999年佳都的營收為14.5億元）。
新加坡上市
2001年7月29日，佳杰科技和ECS合并在新加坡主板上市的新聞發(fā)布會在新加坡舉行。30日，股市一開盤，ECS的股價就上漲了30%，市場反應積極。
就在佳都國際和大眾電子簽約7個月之后，2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（SOLECTRON）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方從此由大眾電子變成了旭電。旭電在2000年《財富》500強排行榜中位居139位，在2000年硅谷企業(yè)的排名中，列第四位。
旭電接受大眾電子所持的50.1%佳杰科技股份之后，建議進一步整合佳杰科技。隨后不久，佳都國際把所有的分銷、系統(tǒng)集成和支持服務業(yè)務全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49.9%上升到67%，旭電的股份由50.1%下降到33%。佳都國際變成資產(chǎn)控股公司，實際業(yè)務轉(zhuǎn)到了合資的佳杰科技，劉偉的資產(chǎn)重組計劃到此完成。
靠上了世界第一大OEM制造商，劉偉仍然覺得沒有上市安全。劉偉考慮了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司進行重組。正在這個時候， 2001年2月，旭電旗下的ECS在新加坡主板市場成功上市。大眾電子在整合供應鏈管理上早有圖謀，在和佳都國際合資之前，它也已經(jīng)控股了新加坡一家電子分銷企業(yè)ECS。ECS成立于1985年，業(yè)務以新加坡、馬來西亞及泰國為核心，向東南亞各地輻射，擁有3000多家代理商，是東南亞地區(qū)最大的信息產(chǎn)品電子分銷服務企業(yè)之一。
同在旭電旗下，同是整合供應鏈管理概念，經(jīng)過3個月的談判，ECS與佳杰科技達成收購協(xié)議，支付方式是增發(fā)普通股和部分現(xiàn)金，具體是：佳都國際將51%的佳杰科技股份轉(zhuǎn)讓給ECS，換取ECS 22.5%的股票，共6000萬股；ECS在總股本2.07億股的基礎上增發(fā)6000萬股，支付給佳都國際，并向佳都國際支付1250萬美元的現(xiàn)金。佳都國際上市到此完成。
上市之后
劉偉終于完成了自己的心愿，當他看到和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們很快成為百萬富翁、千萬富翁的時候，他松了一口氣，如釋重負。
未來再吸引優(yōu)秀人才，劉偉不必用自己的信譽，不必還給自己很大的壓力，用上市公司的股票期權就行了。上市公司的高級員工持股制、股票期權制度、培訓制度，都可以保證員工的長遠利益。舞臺大了，機會多了，凝聚力自然增強。
新加坡上市、換股以后，佳都國際成了佳杰科技（中國）最小的小股東，但在前臺做業(yè)務的隊伍還是兩年前佳都國際的隊伍。早在劉偉與大眾電子談判的時候，大眾電子就承諾，未來合資的佳杰科技將由劉偉掌門，佳都國際的管理團隊也將轉(zhuǎn)移到佳杰科技完整保留，大眾電子不參與合資公司在中國的業(yè)務。劉偉現(xiàn)任佳杰科技（中國）有限公司CEO，他確信在新的組織中，沒人可以動搖他在中國業(yè)務方面的地位。劉偉承認，公司重組之后，文化上是有很多不同，“我看，新加坡人是全球做事最謹慎的，但合作之后，他們做事也很規(guī)矩。我們也是一個很早開放的企業(yè)，佳都國際能走到今天也是一個奇跡，沒有一個中國的企業(yè)能夠和世界500強聯(lián)合，而且有很強的自主權，像怡海的顧新國他們，將公司賣給英邁，根本就是一個打工的，根本就沒有主管的機會?！眲ズ茏院?，
和他一起創(chuàng)業(yè)的7個同仁，有6個一直留在公司，一起“共享了豐盛”。
有了資金以后，劉偉要在四個方面加大投入：一、改善信息管理系統(tǒng)，加強國內(nèi)系統(tǒng)的完善性，同時，還要建立亞洲一體化的信息系統(tǒng)；二、增加在高增值性、服務性的產(chǎn)品上的投入，其中包括在培訓業(yè)務上的投資；三、加大在移動產(chǎn)品上的投資，主要包括手機、PDA和移動電腦等產(chǎn)品；四、投資鞏固建立佳杰科技的核心代理渠道，實現(xiàn)真正ONE STOP SHOPPING。投資整合內(nèi)部資源，不是一個簡單的過程或有產(chǎn)品就可以，這個過程需要涉及整個公司內(nèi)部的一個結(jié)構和系統(tǒng)和整個人員組織架構的調(diào)整。
采訪手記
2001年10月，春風得意的劉偉在新加坡加冷道ECS控股集團總部會議室對《聯(lián)合早報》記者說：“我到過世界好些地方，這讓我發(fā)現(xiàn)華人是個非常勤勞的民族。他現(xiàn)在可能是一無所有，但千萬不可小看人家，五年后他可能會很有錢。華人很善于把握機會，而且很勤勞，因此只要機會一來，他很快就會發(fā)達?！?/span>
劉偉讓人覺得，他一邊在說華人，一邊在說他自己。他1992年在廣州城東邊的石牌酒店和7個兄弟創(chuàng)業(yè)時，那里還是廣州正在建設的地段，從石牌酒店開始，九年間，劉偉帶著他的兄弟們一共搬了不下五次家，一直到2001年5月，他們終于在天河軟件園買下一幢六層的大樓，從此算是安定下來。
1999年12月，劉偉在廣州第一次和我談起供應鏈管理時，我仔細聽，還是沒聽大懂，供應鏈管理在那時是太新的一個概念。大約是因為和CHS合作最終沒有成功的緣故，那時在廣州的圈子里，盛傳佳都國際“不行了”的消息。那時，應該是劉偉與新加坡大眾電子談判最緊張的時候，此時的劉偉不像1998年8月我采訪時的那樣精神，他有些疲憊，話也不太多。那天中午，他請我匆匆吃過午飯，便匆匆而去了。那時正是劉偉成敗的關鍵時期。
大勢并不幫劉偉，在1999年，分銷這個概念開始變得落伍，那時，電子商務橫空出世，大家開始認為兩點之間直線最短，用不著分銷。
2001年12月，再次在北京見到劉偉，劉偉滿臉按捺不住的喜悅，這是一種安全之后的放松?！拔覍懸粡埣埦涂梢詮腎BM拿到四五千萬美元貨”這句話，他重復了好幾遍，劉偉對自己現(xiàn)在的靠山和背景無比滿意。
劉偉現(xiàn)在不喜歡講自己在中國排名第幾了，他喜歡講，在整個亞太，ECS排名第三。ECS在亞太有5家公司，2001年營業(yè)額可以達到8億美元。劉偉的新算法可以讓他繞過一直壓在他上頭的神州數(shù)碼。神州數(shù)碼不過是個中國公司，ECS佳杰科技是個跨國公司。劉偉是ECS副主席，主席由旭電全球副總裁兼任。劉偉說，ECS集團他也參與，是很重要的管理者。
在中國，很多優(yōu)秀IT企業(yè)的成功經(jīng)驗無法復制，因為它們大都依仗各種特殊的資源發(fā)展而來，而這些特殊的資源不具有再生性。劉偉之路最大的意義在于它的可復制性，劉偉白手起家發(fā)展成為跨國公司的一部分，沒有依仗任何特殊的資源。劉偉之路的第二個意義在于它在高速飛駛之后，完成了安全著陸，避免了很多中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)高速發(fā)展之后的土崩瓦解。
換上一個新平臺，劉偉更忙了，但心不再累。