“作為佳杰科技企業(yè)文化的內(nèi)涵，我們把變革看作是機會而不是威脅。.COM對分銷雖然造成一定沖擊，但只要你不把電子化當(dāng)飯吃，而是通過電子化降低成本、增強核心競爭力，提高經(jīng)營和管理效率，企業(yè)就會在新的競爭環(huán)境下取得成功。”
個人簡歷
－1987年 從中山大學(xué)應(yīng)用力學(xué)系畢業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入設(shè)計院
－1989年 加盟南方四通任副經(jīng)理
－1992年 籌建希望廣州分公司
－1995年 創(chuàng)辦佳都國際集團，任佳都國際集團董事長兼佳杰科技（中國）CEO
－1998年 獲廣州市政府頒發(fā)的"十佳"青年榮譽稱號
－2001年 被《知識經(jīng)濟》雜志社評選為2001年度國內(nèi)十大知識經(jīng)濟人物
精英業(yè)績
劉偉在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有豐富的專業(yè)經(jīng)驗，極具前瞻性地制定了佳都國際集團的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。劉偉憑借自己對市場敏銳的洞析力、過硬的技術(shù)水平、一流的管理能力及先進(jìn)的理念，使佳都國際集團發(fā)展成為中國最主要的信息產(chǎn)品電子分銷企業(yè)之一，成為以信息產(chǎn)品電子分銷業(yè)務(wù)、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)、服務(wù)支持為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化信息集團。
1996年，劉偉領(lǐng)導(dǎo)佳都國際集團從一家區(qū)域性公司發(fā)展成全國性公司。在廣州、北京、上海、武漢、成都等地設(shè)立了分公司，卓有成效的完善了佳都國際全國性分銷體系。1999年，劉偉領(lǐng)導(dǎo)佳都國際集團與新加坡大眾（NEL）公司達(dá)成合資意向，成立了佳杰科技有限公司。2000年，劉偉又領(lǐng)導(dǎo)佳都國際集團與全球供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者---美國Solectron公司（《財富500強》第110位）成立佳杰科技（中國）有限公司，將佳都國際電子分銷的強大實力與Solectron公司的巨大生產(chǎn)制造能力及雄厚的國際資本相結(jié)合，走IT國際化道路，成功地將公司發(fā)展為跨國公司的組成部分。
從公司創(chuàng)辦至今，在劉偉的領(lǐng)導(dǎo)下，佳都國際集團先后與HP、IBM、Sun、Cisco、微軟、Oracle、Apple、Autodesk、Adobe、Veritas、Accton、威達(dá)電子等多家廠商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。
2001年，在劉偉的領(lǐng)導(dǎo)下，佳杰科技（中國）有限公司成功地完成了與新加坡ECS Holdings Ltd（ECS）公司的資產(chǎn)重組，在新加坡上市，使佳杰科技（中國）成為一家公眾公司。ECSH去年成為新加坡最有價值的十大股票之一，連續(xù)數(shù)月在新加坡股市交易量排名列前十位。同時，佳都國際集團的銷售業(yè)績也從1995年的2億元人民幣飛速增長到2000年的28個億，也使得佳杰科技（中國）的行業(yè)地位攀升到分銷行業(yè)的前三強，2001年業(yè)績超過40個億。
對佳杰科技的未來發(fā)展，劉偉已經(jīng)成竹在胸：致力于以e-Distribution為基礎(chǔ)，以BTO、CTO為手段的嶄新業(yè)務(wù)發(fā)展模式、生產(chǎn)裝配及分銷高科技咨詢產(chǎn)品，并全面建立了為客戶量身訂做、生產(chǎn)和網(wǎng)上銷售一體化的售后服務(wù)支持系統(tǒng),從而使佳杰科技在完善CRM信息管理系統(tǒng)、加快中國與亞太的整合、實現(xiàn)亞太信息一體化系統(tǒng)的過程中取得領(lǐng)先地位。劉偉領(lǐng)導(dǎo)佳杰科技加大移動產(chǎn)品的投入，包括主機、PDA及移動電腦等，整合經(jīng)營模式，以集團一體化體系支持核心渠道發(fā)展，真正實現(xiàn)one-stop shopping服務(wù)。
佳杰科技第一個財年銷售額達(dá)2.61億美元，2001財年的銷售額達(dá)4.2億美元，到2003年時，銷售額預(yù)計上升至10億元美元。
風(fēng)云人物小傳
2002年5月17日，佳杰科技（中國）有限公司總裁劉偉在北京接受本報記者采訪時，表達(dá)了他對佳杰科技以及此前的佳都國際快速成長的充分肯定--
"我們幾年前還是一家民營高科技企業(yè)，今天已經(jīng)完全變成跨國公司了，機構(gòu)投資者都是全球主流的投資商，包括摩根斯坦利、美林證券等。我們不僅沒有被人吃掉，而且業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋整個亞洲，在銷售體系、管理體系、財務(wù)體系和國際接軌的同時，仍保持相對獨立的運作。這在中國的IT領(lǐng)域是不多見的。"
佳杰科技能夠走到今天這一步，至少在6年前去美國洛杉機參觀當(dāng)時排名全美第二的分銷企業(yè)Manysell時，劉偉肯定沒有想到。
放眼國際
1996年初，劉偉和兩位佳都國際（佳杰科技股東之一）的同事來到美國洛杉機，此行的目的主要是為了考察美國的分銷市場。創(chuàng)業(yè)伊始，劉偉的眼睛就緊緊盯上了國際分銷市場的最新潮流。
此前，劉偉在國內(nèi)的IT市場已經(jīng)打拼了多年--1989年加盟南方四通，做副經(jīng)理；1992年，籌建希望廣州分公司，開始接觸批發(fā)式的"分銷"；1995年，劉偉創(chuàng)辦佳都國際集團。至少在國內(nèi)，他應(yīng)該也算是個"老IT"了。
但到了美國第一次看到分銷企業(yè)的運作方式之后，劉偉還是有些發(fā)懵："見到真正的分銷商辦公現(xiàn)場時，開始以為走錯了地方，感覺很奇怪，整個就像證券交易所，幾百號Sales，每人一部計算機。在屏幕上面各種產(chǎn)品在閃動，時而切換到美國東海岸的華盛頓。他們的正式名稱叫渠道廠商。"
直到此時，劉偉才發(fā)現(xiàn)原來"批發(fā)"還可以這樣做。美國的分銷業(yè)務(wù)的運作方式，和國內(nèi)批發(fā)的做法大不一樣，它要借助復(fù)雜的信息管理系統(tǒng)，并通過精細(xì)的物流和資金流運作才能完成完整過程。
劉偉和真正的分銷發(fā)生關(guān)系，應(yīng)該是從那以后的事。
"1996年我到美國看了以后，我們就開始著手投資建立自己的分銷系統(tǒng)，當(dāng)時請的是友邦保險為我們做的，因為雙方的系統(tǒng)比較像"，劉偉說。
開始，佳都國際的做法讓很多人感到奇怪--為什么投入那么多資金做這些事？劉偉自己心里當(dāng)然有數(shù)。
談起當(dāng)時的情景，劉偉還頗有感觸："我們有兩大高速增長時期，第一個時期就是1997年，那時佳都還只是一個廣東的本地公司，剛開始建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，并著手建設(shè)國內(nèi)分銷行業(yè)建立信息管理系統(tǒng)。佳都當(dāng)年的業(yè)務(wù)比上年翻了一倍多，實現(xiàn)了130%的增長。"
后來，其他的企業(yè)也開始效仿用這種方式去管理，佳都也把原來幫著寫軟件的公司攬到旗下，并成立了專門的IT部門，主要工作就是為佳都編寫信息管理系統(tǒng)軟件。
佳都的第二個業(yè)務(wù)高速增長期是在2000年以后，這是后話。
遭遇挑戰(zhàn)
1998年以后，分銷商開始逐漸明確定位，其作用和功能也隨著國內(nèi)分銷領(lǐng)域有了較為成熟的運營模式后，開始變得清晰起來，并逐步與國際接軌。
雖然那是一個分銷業(yè)高速發(fā)展的時代，但劉偉的心里似乎并不輕松--當(dāng)時的聯(lián)想科技背靠聯(lián)想，而聯(lián)想是香港的十大藍(lán)籌股之一，市值900多億，即便佳都總在大步飛奔，也難以趕上聯(lián)想；1998年英邁登陸中國，對佳都的沖擊也很大。
對佳都和整個分銷渠道來說，1998年之后雖然有過歌舞升平的年景，但這一切到2000年的時候卻發(fā)生了巨大的變化。
當(dāng)年，分銷這個概念開始變得"落伍"，.com和電子商務(wù)橫空出世，大家開始認(rèn)為兩點之間直線最短，用不著分銷。隨后，Dell的直銷又取得了巨大成功，按單生產(chǎn)、按單裝配開始被認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程的革命化模式。
"如果你沒有核心競爭力，客戶肯定會被人搶走"，在劉偉的心目中這種危機意識直到現(xiàn)在還揮之不去，"蓋茨都說微軟離倒閉只有8個月的時間，何況是我們？時間就更短了。"
劉偉認(rèn)為，按單生產(chǎn)的直銷模式在業(yè)務(wù)手段上以前是無法實現(xiàn)的，誰都不可能建設(shè)無數(shù)個分公司，讓大量職員去接觸散點分布的用戶。然而有了Internet之后，對渠道卻是一個巨大的沖擊。
這種沖擊的結(jié)果直接促進(jìn)了國內(nèi)分銷行業(yè)的整合，包括佳杰科技等三家超級分銷商最終勝出。
即便是當(dāng)時，劉偉對分銷的前景也一直比較樂觀："Internet對于直銷的公司是工具，對分銷的公司也是工具，Internet不是救命稻草。8848雖然也做電子分銷，但他們沒有內(nèi)部管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)跟后臺連不上肯定不行。所以今天.com倒閉了，但真正生存下來的是思科，是通用電氣。"
當(dāng)然，生存下來的還有積極應(yīng)對分銷市場整合、拿起Internet工具的佳都國際。
劉偉把2000以后的分銷定義為后分銷，是"舊瓶裝新酒"，雖然還叫分銷，但內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了很大變化："如果用舊瓶裝舊酒，那就死定了。"
和佳都同在三甲之列的神州數(shù)碼裝的新酒是致力于搭建電子商務(wù)平臺；英邁國際仍然專注于現(xiàn)代物流，同時發(fā)展增值分銷。佳都也同樣面臨重新確立發(fā)展方向、打造核心競爭力的重要關(guān)口。
攀上國際供應(yīng)鏈
"存在就是道理。分銷能夠存在一定有它的生存空間，生存的理由取決于你的核心競爭力"，這是劉偉常說的一句話。
按照劉偉的理解，現(xiàn)有的分銷企業(yè)必須具備三個基本的條件才可能成功：第一要資本密集，分銷企業(yè)是一種規(guī)模型的企業(yè)，如果沒有充足的資金就不可能在這個行業(yè)生存。渠道建設(shè)經(jīng)過長期大量的投資，沒有大的規(guī)模就很難產(chǎn)生效益，而要想達(dá)到這個規(guī)模就要有很強勁的資本，要有與國際資本結(jié)合的能力。第二要有系統(tǒng)管理，如果沒有一個強有力的信息管理系統(tǒng)，資金、貨物、信息的進(jìn)進(jìn)出出無法有效管理，就只有滅亡。第三要跟國際接軌，建立自己的營運控制管理體系。
對照這三條，佳都國際當(dāng)時的綜合實力還有不小的差距，盡快邁上新臺階是當(dāng)務(wù)之急。
為了和國際接軌，劉偉從1998年就開始醞釀，并在國內(nèi)較早地建立了自己的信息管理系統(tǒng)，2000年以后又開始引進(jìn)Oracle的ERP系統(tǒng)，并于2001年成功上線。
在財務(wù)管理方面，劉偉做的準(zhǔn)備似乎更充分："我們很早就用國際前五大的安達(dá)信給我們做財務(wù)，后來用的是PDNG。"
機會總是垂青有準(zhǔn)備的人。1999年11月29日，應(yīng)該是佳都的國際化真正起步的日子。這一天，劉偉終于和新加坡大眾電子董事長林建在合作協(xié)議上簽了字。2000年4月，佳都國際與大眾合資的佳杰科技有限公司在廣州成立。大眾電子出資3100萬美元，占50.1%的股份。佳都國際把部分電子分銷業(yè)務(wù)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)注入到佳杰科技中，占49.9%的股份。
劉偉與林建的攜手，使得劉偉在走向國際化的同時，又順理成章地匯入供應(yīng)鏈整合的洪流。
整合很快有了效果，新加坡大眾電子強大的資金支持給佳杰科技帶來了豐厚的回報，2000財年，佳杰科技完成了28.3億元的營收（1999年佳都的營收為14.5億元），躍居國內(nèi)第三大分銷商。
佳都初次與供應(yīng)鏈接觸，劉偉便找到了感覺："從整個供應(yīng)鏈來看，分銷商處于中間位置，它有很大的機會向兩個方向拓展，所以其內(nèi)涵會很多，有不同的表現(xiàn)形式。既可以客戶為中心，給最終用戶或下游客戶提供不同的服務(wù)，也可以向上游整合，為你的供應(yīng)商提供增值服務(wù)。"
就在佳都國際和大眾電子簽約7個月之后，2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（Solectron）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方從此由大眾電子變成了旭電。
旭電接受大眾電子所持的50.1%佳杰科技股份之后，建議進(jìn)一步整合佳杰科技。隨后不久，佳都國際把所有的分銷、系統(tǒng)集成和支持服務(wù)業(yè)務(wù)全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49.9%上升到67%，旭電的股份由50.1%下降到33%。佳都國際變成資產(chǎn)控股公司，實際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到了合資的佳杰科技，劉偉的資產(chǎn)重組計劃也告一段落。
為競爭增加籌碼
"傍"上了世界第一大OEM制造商，佳杰科技仍然沒有停止資本運作的腳步。劉偉考慮了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司進(jìn)行重組等。2001年2月，旭電旗下的ECS在新加坡主板成功上市。
同在旭電旗下，同是整合供應(yīng)鏈管理概念，經(jīng)過3個月的談判，ECS與佳杰科技達(dá)成收購協(xié)議，支付方式是增發(fā)普通股和部分現(xiàn)金，具體是：佳都國際將51%的佳杰科技股份轉(zhuǎn)讓給ECS，換取ECS 22.5%的股票，共6000萬股；ECS在總股本2.07億股的基礎(chǔ)上增發(fā)6000萬股，支付給佳都國際，并向佳都國際支付1250萬美元的現(xiàn)金。佳都國際上市到此完成。
2001年8月1日，佳都國際集團與新加坡ECS在廣州聯(lián)合舉辦新聞發(fā)布會，正式對外宣布佳杰科技(中國)有限公司與ECS合并上市。令人矚目的是，合并后的ECS已經(jīng)變成了一家在亞洲居于領(lǐng)導(dǎo)地位的電子分銷企業(yè)，并給國內(nèi)分銷領(lǐng)域帶來了全新的運作模式。
有了資金以后，劉偉緊接著就在四個方面加大了投入：第一，改善信息管理系統(tǒng)，加強國內(nèi)系統(tǒng)的可用性，同時還要建立亞洲一體化的信息系統(tǒng)；第二，增加在高增值性、服務(wù)性產(chǎn)品上的投入，其中包括在培訓(xùn)業(yè)務(wù)上的投資；第三，加大在移動產(chǎn)品上的投資，主要包括手機、PDA和移動電腦等產(chǎn)品；第四，投資鞏固建立佳杰科技的核心代理渠道，實現(xiàn)真正One- Stop-Shopping。
盡管劉偉為分銷商設(shè)定的基本條件佳杰都達(dá)到了，但在劉偉眼里，這些還只是必要條件，而不是充分必要條件。為此，2001年4月以后，佳杰科技開始提升增值分銷的能力，朝高增值方向發(fā)展。"Distribution的生意就是一個服務(wù)的生意，看你有沒有增值能力。沒有增值的能力，就沒有價值，就沒有生存的機會。"
在劉偉眼里，中國的企業(yè)都是跑馬圈地的高手，但精耕細(xì)作的能力比較弱。但國際發(fā)達(dá)的成熟市場，能夠存在下來的企業(yè)，基本上都是精耕細(xì)作的高手。為了實現(xiàn)高增值的業(yè)務(wù)發(fā)展，佳杰科技去年就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了海量分銷和增值分銷業(yè)務(wù)部門，向新的目標(biāo)不斷攀升。
劉偉的眼光不只局限于中國，他瞄準(zhǔn)的是整個亞太市場--"為了提高市場占有率，我們不排除通過并購的方式達(dá)到目標(biāo)"。作為ECS集團董事局副主席，他的目標(biāo)是讓ECS領(lǐng)導(dǎo)亞太。
妙語連珠
"B2B只是電子分銷的入門磚 ，而不是說有了它你就能夠掙錢。"
"挖一條渠流一撥水和挖一條渠流五撥水，成本肯定是不一樣的，關(guān)鍵是看你的渠挖得對不對。"
"中國的企業(yè)都是跑馬圈地的高手，但精耕細(xì)作的能力比較弱。"
"電子化渠道是對的，但你不能把它當(dāng)飯吃。兩點之間直線最近，但最近是不是就是最好，也未必。"
"存在就是道理，分銷能夠存在一定有他的生存空間，生存的理由取決于你的核心競爭力。"